Modelagem ArchiMate na Prática – BriteLite (Parte 2)

Publicado originalmente por Bas van Gils & Sven van Dijk. Tradução e publicação autorizada pelos autores.
Uma versão para impressão pode ser acessada na biblioteca da Centus Consultoria.

Na segunda postagem desta série, Brenda começa a entregar valor rapidamente para a BriteLite.

Para onde vamos?

Como o trabalho de mapeamento das funções/capacidades de negócio está tendo bom andamento, Brenda está confiante que pode prometer à Diretoria um primeiro produto a ser entregue dentro de algumas semanas. Ela tem organizado reuniões semanais com a equipe para atualizações e comentários, e as coisas parecem se mover a um passo lento, mas de forma contínua. Isso libera suas mãos para o próximo tópico a ser abordado: para onde vamos?

Brenda percebe que, a fim de apoiar a gestão na tomada de decisões sobre uma revisão do panorama de TI, ela precisa de um pouco mais de informações… e não apenas sobre o panorama da TI. Tanto na situação de linha de base como na situação alvo ela precisa entender a relação entre produtos e serviços, dados e informações, e sistemas.

Para iniciar a discussão, Brenda quer planejar uma série de oficinas breves, focadas na obtenção de uma compreensão mais profunda em questões como:

• Quem são as principais partes interessadas que temos de ter em conta?
• Quais os produtos que oferecemos atualmente, e podemos distinguir entre diferentes categorias de produtos? Em outras palavras, qual é a nossa arquitetura de produtos e serviços?
• Esperamos que quaisquer alterações importantes nessa arquitetura? Vamos oferecer mais produtos e serviços que se encaixam dentro desta categorização, ou esperamos adicionar também novas categorias? Por exemplo: iluminação é frequentemente associada com desenho de interiores; vamos oferecer produtos e serviços neste mercado?
• Há desenvolvimentos importantes no mundo externo a serem levados em consideração, tais como novos tipos de produtos, avanços tecnológicos nos mecanismos de produção, desenvolvimentos legais, etc.?
• Qual é o nosso modelo operacional (ver por exemplo Ross e Weill [1])? Ou seja, em que medida padronizamos ou integramos nossos processos?
• Temos uma estratégia de produto? Uma estratégia de TI? Uma estratégia de suprimentos?

Estas são as grandes perguntas, e Brenda sabe que (a) o tempo da Diretoria é escasso, e que (b) vai levar algum tempo para ter todas estas perguntas respondidas. No entanto, isso é “OK”. Obter a informação é apenas uma das razões para fazer as perguntas: manter a Diretoria atenta e ter a certeza de que eles desempenham um papel ativo no desenvolvimento da arquitetura alvo são igualmente importantes.

Depois de alguma discussão com o seu patrocinador, Brenda recebe a concordância para um dia inteiro de sessão de iniciação com os gestores e seus consultores estratégicos. Ela pede ao assistente de seu patrocinador para planejar a sessão em 2 semanas, e garante que seu patrocinador discuta a sessão na próxima reunião de gerenciamento. Como ela havia antecipado, houve alguns resmungos com respeito a duas coisas. Primeiro de tudo, a quantidade de tempo que ela solicitou não caiu muito bem para alguns, e em segundo lugar, algumas pessoas sugeriram que é um “disparate” falar sobre estas coisas.

Mapa de partes interessadas

A fim de estar bem preparada para a sessão com os gestores, Brenda decide formalizar os pensamentos e ideias que existem no seu grupo sobre as regras do jogo no “departamento de partes interessadas”. Ela usa as melhores práticas de sua própria experiência, mas também as técnicas descritas no TOGAF para o gerenciamento de partes interessadas. Para documentar e analisar o panorama das partes interessadas, a extensão de motivação do ArchiMate é perfeitamente adequada. Seguindo o TOGAF, ela faz para cada parte interessada uma avaliação inicial do seu poder, interesse e atitude em relação à iniciativa de transformar o negócio da BriteLite na direção proposta. A ferramenta de arquitetura corporativa da BriteLite, o Bizzdesign Enterprise Studio, permite que ela capture esses detalhes e gere uma análise das partes interessadas baseada nestas avaliações. Uma de suas versões de rascunho é mostrada abaixo.

A oficina

Para acalmar um pouco as emoções, Brenda começa a sessão com alguns estudos de caso sobre por que estes elementos são essenciais, ilustrando cada ponto com exemplos claros. Ela então prossegue com o mapa de partes interessadas …que ocupa a maior parte do dia! O que se pensava ser um “rápido e fácil exercício” se revela ser bastante complicado. Fazer isto de forma cuidadosa lhe dá algum crédito. e ao final do dia ela tem ao menos uma lista de ações:

• Os consultores estratégicos trabalharão sobre as estratégias de produtos e suprimentos. A equipe de arquitetura irá revisar os resultados, depois do que a Diretoria irá chancelá-los.
• A equipe de arquitetura é solicitada para mapear os produtos e serviços e elaborar um esquema de classificação.
• A equipe de gestão trabalhará em uma análise de ambiente usando modelos das Cinco Forças e PEST.
• A discussão sobre o modelo operacional é adiada até que o mapa de capacidade seja concluído.
• O prazo de conclusão para o mapa de capacidades e as versões (“0.9”) dos produtos acima é definido em três semanas a partir de agora.

Este é um bom resultado. Brenda e sua equipe estão indo bem com o mapa de capacidades, o que libera tempo para iniciar a análise de produtos e serviços.

Produtos e serviços

Como antes, Brenda começa com uma breve introdução sobre a forma de modelagem, baseada na especificação ArchiMate:

• A distinção entre produtos e serviços não é a mesma que na linguagem natural
• Serviços são sobre o que podemos fazer para o ambiente, sobre o valor agregado. Por exemplo, encomendar uma bicicleta ou fazer um pagamento
• Produtos agregam serviços, onde um serviço pode ser parte de mais de um produto
• Um produto pode também ter um contrato, o que está próximo de um acordo de nível de serviço

Muito a sua surpresa, alguns membros da equipe já tinham estudado a especificação ArchiMate, e participavam de discussões em grupos do LinkedIn, de forma que a equipe “pegou” bem rapidamente. Eles concordaram em adotar uma abordagem em três etapas: primeiro, produzir uma lista de todos os serviços e definições, então fazer o agrupamento dos produtos, e por fim chegar a uma categorização.

Resultados

Neste momento a equipe já tem uma sala de reunião reservada para o período de duração do projeto, para usar como uma “sala de guerra”. Todos os resultados intermediários que estão suficientemente estáveis são impressos em cartazes e afixados na parede, para fácil referência. A sala também está bem abastecida com quadros, flip-charts, notas adesivas, marcadores, etc.

Um debate inicial resulta em uma lista preliminar de serviços. Cada um dos membros da equipe toma uma cópia completa desta lista para validação com diferentes funções e departamentos: marketing, desenvolvimento de produtos e vendas estão entre os principais atores nesta tarefa. Após a consolidação, a lista de serviços é agrupada em produtos através da criação de uma matriz no Bizzdesign Enterprise Studio:

A equipe está ciente de que isto captura a essência da arquitetura de produtos e serviços, mas que alguns serviços adicionais podem ter sido esquecidos. O consenso é de que estes serviços serão capturados apenas quando uma “visão em camadas” for criada, quando os serviços serão ligados aos processos. Isso revelará as interações com o cliente e os serviços adicionais que devem ser adicionados ao modelo. Após mais alguns debates, a equipe concorda que isto é “bom o suficiente por agora”. No entanto, Brenda lhes recorda que um produto adicional deve ser feito: agrupar os produtos em categorias.
A equipe está “incerta” sobre este tema. Um debate preliminar no quadro branco não ajuda muito. Eles chamam a cavalaria ao trazer um dos “antigos” da área de marketing que parece saber o truque. Depois de uma rápida discussão sobre os objetivos do exercício, a equipe começa a trabalhar e elabora a seguinte categorização:

• Produtos de iluminação de prateleira padronizados: tem todos os produtos e serviços associados com produtos padrão produzidos em massa, tanto para os revendedores como para os clientes corporativos
• Produtos de iluminação de prateleira personalizados: é tudo aquilo com o qual a equipe estava lutando. Foi difícil encontrar um nome para esta categoria. A ideia é que produtos padronizados produzidos em massa sejam agrupados de um modo específico para um cliente específico por um determinado preço. Ele requer um processo diferente, com muito mais interação com o cliente.
• Consultoria: também resultou em algumas discussões. Com a equipe de consultoria em crescimento, em especial a nível internacional, a equipe considera que esta deve ser uma categoria separada. O fato de que os melhores consultores são por vezes pagos por aconselhamento reforça isto
• Produtos de iluminação personalizados: se aplica a todos os grandes negócios com soluções de iluminação personalizadas. Houve algum debate por dividir isto até chegar à divisão entre consultoria / produção / instalação, mas a equipe decidiu que isto já é tratado através da definição de produtos específicos para esta categoria.

Para finalizar, Brenda se certifica de que a equipe crie a seguinte visão ArchiMate:

Dois caminhos

As três semanas desde as sessões com a Diretoria estão praticamente terminando, e Brenda tem ouvido através de seu patrocinador que as equipes estão bem em curso no trabalho sobre a estratégia, e que a expectativa é de que todas as equipes terminarão em tempo para a próxima oficina, como acordado. Como de costume, Brenda é responsável por definir a agenda para as oficinas, e agora ela tem um assistente para lidar com as reservas de salas, convites de reunião, organizar lanches, etc.

Com apenas alguns dias faltando para a reunião, Brenda decide que sua equipe deve receber algum crédito, e lhes pede para trazerem também os dois cartazes com os mapas de capacidades e de produtos e serviços para apresentação. Ela também prepara dois cartazes adicionais:

O primeiro cartaz mostra que produtos de arquitetura foram criados até agora, destacando que há ainda muito trabalho a ser feito. Ela gasta algum tempo para encontrar um nome adequado para a “caixa de cima”, esperando enviar a mensagem: nós estamos fazendo a arquitetura corporativa, mas a gerência tem que dar orientação para a direção.

No seu segundo cartaz, Brenda dá uma visão clara do que ela pretende avançar com a sua equipe, com base em uma abordagem de duas vertentes: Parte da equipe vai se preocupar com a arquitetura de sistemas de informação na linha de base. Isto representa uma grande quantidade de trabalho, que exige dedicação e foco, analisando um sistema após o outro e depois conectando os pontos. A segunda via é começar a trabalhar na arquitetura alvo, validando as partes do negócio (produtos, serviços, capacidades) com base na orientação da direção, antes de mergulhar nos sistemas de informação e novamente fazer a ligação entre os pontos. Esta via exige pensamento criativo, habilidades estratégicas, e a capacidade de permanecer longe dos detalhes. Ela espera obter alguns recursos adicionais para fazer isso acontecer. Por último, como um lembrete, ela se certifica de que a direção está ciente de que em algum momento seria bom começar a pensar em cenários de execução.

A oficina

Parece que as pessoas estão cada vez mais entusiasmadas com o projeto de arquitetura, uma vez que a reunião é muito bem prestigiada. Um grande grupo de 21 pessoas, 4 a mais do que o esperado, enchem a sala. Fazendo uma anotação mental para discutir este assunto com o seu patrocinador, Brenda orienta o grupo através das apresentações. Ela fica particularmente orgulhosa quando os resultados de sua equipe são bem recebidos. Ao mesmo tempo, isto mostra claramente que as outras equipes têm trabalhado muito duro para conseguir as orientações necessárias, mas algum trabalho adicional será necessário para finalizar os documentos estratégicos. Em uma sessão de modelagem utilizando o Bizzdesign Enterprise Studio, após a pausa para almoço, Brenda usa a extensão de motivação do ArchiMate para criar uma primeira visão geral dos principais motivadores e objetivos estratégicos que suportam a atual iniciativa de transformação de negócios da BritLite. Ela também leva em conta alguns dos principais princípios de arquitetura, e usa os relacionamentos de influência para visualizar qualquer reforço e contradição entre os elementos do panorama estratégico. Brenda consegue quebrar os resultados dos debates da oficina em algo viável para o momento, como descrito abaixo.

A oficina termina com uma boa discussão sobre como avançar. É rapidamente decidido que os documentos estratégicos serão finalizados em um período de 3 a 4 semanas, após o qual o mapa de preocupações e metas recém-criado será investigado. Até então, o mapa atual será colocado na parede como um dos produtos do trabalho da equipe.

A abordagem em duas vertentes de Brenda provoca algum debate. A Diretoria não estava esperando este pedido por recursos adicionais. Dada a qualidade dos resultados até agora, e a vontade de manter a velocidade, a Diretoria concorda em liberar mais dois recursos para ajudar com a arquitetura de sistemas de informações de linha de base. Além disso, como uma recompensa pelo trabalho árduo, Brenda recebe o sinal verde para levar sua equipe para sair para jantar, recargando as baterias para as próximas iterações!

Na próxima postagem, Brenda começa a trabalhar a modelagem da arquitetura de linha de base e a futura arquitetura alvo para a iniciativa de transformação de negócios da BriteLite, e um pequeno desvio de rota demonstra o valor da arquitetura de negócios para a BriteLite.

Referências
[1] J. Ross, P. Weill e D. Robertson, A Arquitetura Corporativa como Estratégia — Criando uma Fundação para a Execução dos Negócios, Harvard Business School Press, 2006.