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Gestão Estratégica de Portfólio Conduzindo a Mudança Organizacional: O Coração da Questão

Originalmente postado por Jeremy Viner*, no blog da Bizzdesign – Adaptação e tradução autorizadas

Recentemente, fui convidado para o Bizzdesign Enterprise Architecture Podcast para discutir a jornada de mudança organizacional no Royal Bank of Scotland, uma iniciativa na qual tenho desempenhado um papel ativo – e ainda desempenho, na verdade. Acho que foi uma boa conversa e encorajo você a ouvir se puder dedicar alguns minutos.

Não abordamos aspectos técnicos na época e não pretendo fazer isso agora. Na verdade, muito pelo contrário. Se há um aspecto fascinante que surgiu dessa experiência, é perceber o quão importantes são as pessoas e a abordagem utilizada durante esses programas de mudança em larga escala.

Uma visão centrada nas pessoas para a mudança organizacional

Como você monta um grupo de trabalho e também como constrói um bom relacionamento com as partes interessadas faz uma enorme diferença no resultado final. Então, gostaria de compartilhar alguns pensamentos sobre o tema da mudança organizacional visto através da lente do elemento humano. Não tecnologia; não processo; e não metodologia. Mas sim pessoas, e como boas pessoas (ou seja, profissionais capazes e motivados) trabalhando em equipe podem transformar até mesmo uma grande organização. Agora, é claro que existem vários fatores em jogo se você está tentando realizar uma transformação empresarial em larga escala, mas, neste caso, gostaria de focar no que considero a parte mais importante da equação da mudança.

1. Uma pessoa é tudo o que é necessário

Então, como as pessoas inclinam a balança? No início de um cenário de transformação, uma parte interessada motivada pode iniciar a avalanche de mudança sozinha, se estiver em uma posição alta o suficiente. Se a liderança é passiva e a empresa está no piloto automático, nada é feito para enfrentar os desafios futuros e o negócio se assemelha a um navio sem leme. No entanto, um executivo que está comprometido com o futuro da empresa e tem um interesse ativo em criar um caminho para o sucesso duradouro pode iniciar uma iniciativa de mudança onde antes não havia interesse ou desejo por isso. Em outras palavras – sem vontade de mudar, não há mudança.

Por exemplo, aqui no RBS passamos por uma transformação significativa nos últimos anos, que ainda está em andamento e em processo de amadurecimento. Como um dos quatro grandes grupos bancários do Reino Unido, nossa organização lida com um cenário complexo de regulamentação; mantém um enorme patrimônio de TI para apoiar seus negócios globais; e, de modo geral, lida com um nível de complexidade organizacional que é difícil de superestimar. Agora, quando a organização decidiu mudar, não foi tanto o momento dos fatores externos (tivemos nossa cota de incidentes de interrupção de serviços de TI no passado, então havia justificativas para a mudança organizacional muito antes de ela realmente acontecer). Foi uma questão de vontade finalmente se juntando e fornecendo o ímpeto para iniciar todo esse processo.

Mas a faísca não precisa necessariamente vir de cima. Idealmente, você quer que venha, pois isso tornaria tudo mais suave e rápido, mas não é um pré-requisito essencial. Um arquiteto corporativo ou gerente de portfólio determinado pode muito bem ser o responsável por disseminar a disrupção dentro da empresa. Por exemplo, eles podem usar conexões pessoais para fazer com que os tomadores de decisão/detentores de orçamento estejam cientes do valor de aproveitar percepções arquitetônicas para melhorar a tomada de decisões estratégicas. Ou, se não tiverem os laços pessoais, podem simplesmente perseguir essas partes interessadas importantes tão implacavelmente que, no final, eles não terão escolha a não ser sentar-se juntos, o que proporcionaria a oportunidade de incutir em sua mente os benefícios esperando para ser liberados.

Então, a jornada começa com alguém dizendo: “Vamos fazer melhor”. Em seguida, continua principalmente graças à determinação do iniciador, que geralmente é necessário para defender a ideia e persuadir as pessoas a considerá-la. Nesta fase crítica inicial, a mudança realmente reside inteiramente no indivíduo, então quanto maior a qualidade do indivíduo, melhores os retornos a longo prazo.

2. Junte-se a outros crentes

Uma vez que haja algum progresso e o projeto tenha pelo menos um mínimo de patrocínio executivo, é importante montar a equipe certa para o trabalho. Naturalmente, é possível que você já tenha todas as peças no lugar, mas geralmente esse tipo de empreendimento requer algum sangue novo. Aqui vale a pena notar que reunir uma equipe não é apenas uma questão de encontrar os currículos certos. Na verdade, argumentarei que traços invisíveis são talvez ainda mais cruciais. A saber, uma mentalidade semelhante quando se trata de efetuar mudanças, o que significa que eles também estariam determinados a fazer parte de algo grandioso e perseguiriam esse ideal resolutamente; e uma química pessoal sólida para incentivar a colaboração eficiente entre os membros da equipe.

Essas características significam que todos os que participam do projeto de transformação são bons porta-vozes da iniciativa e podem integrar outras pessoas por conta própria a cada interação que tiverem. Nesta fase, as oportunidades de mostrar o que está sendo pregado são preciosas e, portanto, devem ser aproveitadas. Se a equipe identificar uma parte interessada ou projeto que possa se beneficiar do trabalho da equipe de transformação, não se deve perder tempo em garantir que eles recebam essa ajuda. Isso porque nenhuma vitória é pequena demais. Ter bons evangelistas que também possam respaldar a teoria com entregas de trabalho úteis garantirá que o programa desfrute de um fluxo constante de vitórias. Essas serão então o combustível que mantém a bola rolando. Afinal, um programa de mudança não é muito bom se não trouxer mudanças de fato.

3. Aproveite a rede social

Em um estágio maduro da vida do programa de transformação, as coisas parecem diferentes. Você tem uma equipe de pessoas que têm a inclinação, habilidades e conhecimento para executar seu mandato; você implantou uma ferramenta para projetar e implementar mudanças coordenadas; e você registrou vitórias suficientes para que seu trabalho agora seja geralmente considerado um contribuinte valioso para a direção da organização. Bem, mesmo neste estágio em que processos e ferramentas podem parecer os candidatos mais prováveis para permitir melhorias adicionais, eu argumentaria que as pessoas ainda detêm o maior potencial para efetuar mudanças positivas.

Primeiro, elas detêm a chave para incorporar esses ganhos no DNA da organização, garantindo que ela sobreviva e prospere a longo prazo (portanto, um benefício concreto para o negócio). O que isso significa? Bem, se forem diligentes em seu trabalho, criarão processos que incorporam a prática recém-fundada nas operações diárias da empresa. Então, por exemplo, podem exigir que todo novo projeto de tecnologia que seja proposto deve passar pela lista de verificação da equipe de Arquitetura Corporativa, etc.

Em seguida, também formularão uma agenda que estabelece um mandato de longo prazo para a equipe dentro da realidade da organização. Isso cria raízes profundas na cultura e nas operações da empresa, garantindo que ela possa aproveitar as grandes percepções fornecidas pela equipe de transformação. Novamente, como exemplo rápido, a equipe que lidera a mudança pode olhar para o que foi alcançado até agora e dizer: “Agora que demos nova vida à nossa prática de arquitetura de negócios, que tal agora assumirmos a propriedade adequada de nosso patrimônio de TI e otimizar nosso portfólio de tecnologia?”. E assim por diante, sempre mantendo um olho no futuro e planejando o próximo desafio a ser superado.

Além disso – e importante – eles estabelecerão uma estratégia de substituição clara que garante que a prática e a visão sobre a qual foi fundada sejam independentes de qualquer parte interessada. Dessa forma, quando o Chefe de Inovação, ou o Diretor de Arquitetura Corporativa, ou quem quer que seja a força motriz sair, os negócios continuarão normalmente sem perder o ritmo. E, por fim, eles nutrirão a visão, garantindo que ela cresça dentro de todos. Em última análise, os processos só levarão você até certo ponto. E sempre precisarão de um retoque depois de um tempo. Uma parte interessada altamente motivada com um desejo genuíno de entregar um trabalho incrível, no entanto… bem, isso protegerá o programa de mudança para sempre.

4. Resumo

Conduzir a mudança organizacional em uma organização é o produto de vários elementos que se unem harmoniosamente. No entanto, de longe, o catalisador mais importante para a transformação são as pessoas. Boas pessoas – seja um especialista no assunto, um executivo sênior com os olhos no resultado, ou simplesmente alguém determinado a fazer uma contribuição positiva em sua área de atuação – valem seu peso em ouro. Definitivamente, um indicativo de sucesso muito melhor para uma iniciativa do que qualquer outra variável, em qualquer caso.

Assim, acredito que todas as organizações, se estiverem sérias sobre a implementação de mudanças, devem começar avaliando cuidadosamente se seus agentes de mudança são genuinamente adequados para o trabalho em questão. E então, uma vez que tenham montado sua equipe, devem dar a eles todos os meios para ter sucesso e comprometer-se sem medo com uma visão acordada. A conclusão é que, com um núcleo de pessoas capazes e motivadas, qualquer obstáculo pode ser superado – independentemente do estágio em que seu programa de transformação se encontre.

Boas pessoas farão acontecer. Elas trarão a plataforma necessária para entregar a mudança; repensarão processos falhos; pedirão mais de si mesmas e de sua equipe; e não aceitarão um não como resposta se isso estiver impedindo o progresso. Boas pessoas encontrarão um caminho. E esse é o coração da questão quando se trata de entregar mudança organizacional.

 

* Jeremy Viner é Líder de Tecnologia da NatWest Group Holdings Corp

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