Transformação Digital: como gerenciar e governar um ambiente de TI de várias velocidades – Parte 1
Postado em 6 de jul. de 2019 por Antonio Plais
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign – Tradução e adaptação autorizados
Analisando várias discussões que temos tido com muitas organizações a respeito de Estratégia Digital, a maioria delas tem o desafio de balancear suas ações no dia a dia. Primeiro, uma Organização Orientada para o Digital precisa aceitar que os papéis e responsabilidades do Negócio e da TI irão se fundir, enquanto precisam habilitar as inovações do negócio e da TI em direção às necessidades do negócio digital. Simultaneamente, eles precisam configurar uma abordagem ágil através de toda a organização para desenvolver e gerenciar modelos de negócio digitais inovadores, lidando com novos momentos de negócio, e realizando os serviços e a tecnologia associada. Finalmente, o controle dos custos da TI e dos seus serviços se mantém no alto das preocupações da organização.
Tais mudanças são especialmente difíceis em organizações com uma grande base de sistemas legados, tanto em termos da TI como em termos dos processos e da cultura organizacional. No setor bancário, por exemplo, nós vemos que bancos e seguradoras estão sob ataque das ágeis empresas FinTech, e lutam para responder de uma maneira adequada. Elas carregam o peso de panoramas de TI complicados, uma cultura de aversão ao risco, e uma sempre crescente demanda por conformidade regulatória. Em termos arquiteturais, eles têm uma arquitetura de linha de base obsoleta em funcionamento, e precisam desenvolver uma nova arquitetura alvo para permitir modelos de negócio digitais e inovadores, que são melhor realizados através de uma abordagem ágil.
Mas, ao mesmo tempo, eles não podem simplesmente substituir os velhos sistemas que rodam os seus processos de negócio centrais, ou mudar radicalmente a forma como estes sistemas e seus processos de negócio associados são mantidos. Os riscos operacionais, as demandas regulatórias e a cultura da organização de desenvolvimento impedem uma abordagem tão radical. É aqui que a chamada abordagem de TI bimodal entra no jogo; as equipes de TI e de Arquitetura Corporativa precisam gerenciar a complexidade nos dois mundos: o ambiente estável e avesso ao risco dos sistemas legados, e os negócios digitais ágeis e inovadores.
Da Linha de Base Tradicional para o Alvo Digital
A arquitetura de linha de base forte e estável é refletida no lado direito da figura abaixo. Isto é gerenciado totalmente através do gerenciamento apropriado de portfólios, arquitetura e liberações, com base em métodos, padrões e frameworks estabelecidos e definidos. Esta arquitetura normalmente é bastante estável e suportada por robustos serviços internos e externos, os quais raramente mudam ao longo do ano. O foco está na redução dos custos e do risco, mantendo a atenção no negócio, e não no desenvolvimento de soluções de negócio e de TI inovadores.
No contexto da Arquitetura Corporativa, a arquitetura alvo representa o estado futuro imaginado da organização, que parcialmente substitui e transforma a arquitetura de linha de base. Atualmente, o desenvolvimento de uma arquitetura alvo é principalmente um projeto de transformação de médio prazo, levando de 1 a 2 anos para implementar um panorama de arquitetura e de soluções complexo através de vários negócios e/ou domínios. Mas, será que isso é realmente sustentável no futuro próximo? A velocidade das mudanças e as pressões competitivas de novos entrantes inovadores requer uma resposta muito mais rápida. Na nossa visão esta abordagem mudará dramaticamente, ou já está mudando em muitas organizações.
Mesmo no futuro próximo, estaremos falando sobre desenvolver e integrar microsserviços no panorama de arquitetura existente, e seremos confrontados com o gerenciamento destes serviços e seus provedores de serviço relacionados, criando um papel completamente novo para os arquitetos.
Por exemplo, vamos assumir que uma seguradora planeje desenvolver uma plataforma colaborativa para permitir a co-criação do desenho e desenvolvimento de novos produtos de seguro. Simultaneamente, eles querem melhorar a experiência do cliente através de um gerenciamento omnicanal. A partir da perspectiva atual, isso parece ser um projeto de transformação de médio prazo, daqueles que nós vemos o tempo todo. Para ser honesto, eles estão na realidade demorando muito para começar a colher os frutos dos galhos mais baixos.
Adicionando Agilidade à Mistura
Mas o que acontece se você quebrar este projeto em um punhado de serviços menores, ou melhor, microsserviços, que possam ser desenvolvidos por vários fornecedores e outros parceiros usando uma abordagem ágil? Usando métodos e conceitos como produto mínimo viável (MVP-minimal viable product), desenvolvimento ágil e DevOps, cada um destes serviços menores pode ser rapidamente desenvolvido e implementado através de protótipos, e terminar como produtos funcionais em 2 a 4 semanas. Ao fazer isso, é crucial entender que esta abordagem implica em experimentação rápida e ágil que pode, eventualmente, falhar.
Consequentemente, uma cultura de aceitar as falhas, aprender com elas, e fazer certo da próxima vez, é essencial para o sucesso no longo prazo. Você também pode experimentar os chamados testes A/B, testando variações diferentes dos serviços com os clientes para identificar qual variante funciona melhor na prática. Ninguém possui todas as respostas certas desde o início, então você apenas tem que testar o que se encaixa melhor com os seus clientes. Naturalmente, esta abordagem implica em um processo de desenvolvimento rápido e ágil com liberação frequente de novas versões dos serviços, coordenado com conceitos como ART-Agile Release Trains (Trens de Lançamento Ágil), do Scaled Agile Framework (SAFe). Estes trens de lançamento ágil, combinados com o desenvolvimento e publicação frequentes da arquitetura de linha de base estável, são considerados em conjunto como parte da função de Gerenciamento de Portfólio Corporativo sobre a qual escrevemos anteriormente.
Figura 1: Portfólio Corporativo e de TI de 2 Velocidades
Então, a equipe de arquitetura corporativa tem que gerenciar e governar os dois mundos em direção a uma estratégia e visão de arquitetura digital comuns. Mas a questão crucial, aqui, é como gerenciar e governar este mundo digital? Com muita frequência você escuta a respeito de abordagens como TI bi-modal ou tri-modal. Mas elas realmente ajudam você a lidar com a complexidade da transformação digital? Vamos falar sobre isso na nossa próxima postagem.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da Bizzdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
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A Prática da Arquitetura Corporativa
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